不少企业创始人、高层管理者走到发展的中期阶段，都会遇到相似的瓶颈：营收卡在某个阈值连续几年难突破，团队管理的老方法对新生代员工不再奏效，身边的人脉圈高度同质化，遇到问题找不到能提供跨维度思路的人，甚至陷入“越忙越焦虑，越焦虑越忙”的内耗循环。我们采访了3位曾经参加北大EMBA研修班的企业管理者，看看他们在为期2年的学习过程中，到底经历了哪些认知打破、资源链接和实际业务的成长，或许能给正在迷茫期的你提供一点参考。
42岁的王总是江浙地区一家精密零部件生产企业的创始人，创业12年，公司营收最高摸到2.3亿之后，连续3年都在2亿上下浮动，没有新的增长曲线。他之前一直坚信“技术是核心，其他都是虚的”，很少参加行业外的交流，也从来没想过跨界合作。入学之后，他在小组作业中认识了两位同组同学：一位是工业互联网平台的创始人，另一位是深耕欧洲市场的跨境供应链服务商。
三个人花了3个月的时间，针对王总公司的痛点做了完整的改造方案：先通过工业互联网系统把工厂的生产流程数字化，把良品率从92%提升到98.7%，单位生产成本下降18%；再通过跨境供应链同学的资源，打开了欧洲高端装备制造商的供货渠道，仅2023年一年，海外营收就占到了总营收的42%，公司整体营收直接突破3.5亿。王总坦言，最大的收获不是拿到了多少订单，而是打破了“做制造就要闷头搞生产”的固有认知，原来跨领域的生态协同，比自己单打独斗效率高得多。
36岁的李总是一家To B SaaS公司的创始人，创业前3年一直走得很顺，拿到A轮融资之后，他反而陷入了严重的焦虑：当时行业里的竞品都在疯狂烧钱扩张全行业客户，他如果不跟进，很可能会被市场甩开，如果跟进，现金流最多撑6个月，而且团队的服务能力也跟不上。那段时间他经常失眠，甚至一度想过把公司卖掉。
在研修班的战略模块课程中，他把自己的困惑抛给了老师和同学，有一位曾经操盘过2家 SaaS 上市公司的同学帮他梳理了3天，最终得出的结论是：放弃全赛道扩张，集中所有资源深耕新能源行业的客户运维场景。确定方向之后，李总砍掉了3条非核心产品线，把70%的研发和服务资源投到新能源赛道，只用了8个月就拿下了行业内21家头部客户，2024年初顺利拿到了B轮融资，估值比A轮翻了3倍。他说，之前总怕错过风口，现在才明白，真正的竞争力从来不是追出来的，而是聚焦一个领域扎深根扎出来的，这种战略上的笃定，是自己闷头想多少年都想不通的。
张总是一家国内上市零售集团的副总裁，负责华南区1200多人的团队，之前他一直奉行强KPI导向的管理风格，任务层层下压，完不成就扣绩效，结果就是核心员工流失率连续2年超过30%，尤其是95后的技术和运营骨干，往往做不满1年就离职，他一直觉得是现在的年轻人“吃不了苦”。
在研修班的组织行为学课程讨论中，他发现很多同年龄段的管理者都遇到了同样的问题，有几位做互联网公司HRD的同学给他分享了新生代员工的管理逻辑：不要把员工当成执行任务的工具，要把他们当成价值共创的伙伴。回去之后他调整了管理机制：给核心项目的团队设置了利润分红权，允许员工每周申请2天灵活办公，还在公司内部搞了创新提案奖金池，只要提案落地产生收益，就给提案人发10%-30%的收益分成。半年之后